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Chapitre 7 Comment organiser vos talents géospatiaux Utiliser des modèles organisationnels courants pour faire adopter votre stratégie par votre personnel P eu importe la taille ou la maturité du programme géospatial d'une organisation, la façon de structurer une équipe de professionnels dans le domaine constitue un dilemme qui revient à maintes reprises. Généralement, la question est de savoir s'il faut centraliser ou décentraliser. Pour assurer la cohérence, devrions-nous regrouper en une équipe centrale les experts en SIG? Ou devrions-nous laisser les services se débrouiller seuls avec leurs outils et prendre les rênes de leurs propres équipes? Ou encore, devrions-nous faire un peu des deux et suivre un modèle hybride? Dans certaines organisations, il existe une forte tendance philosophique à la centralisation. Le désir de contrôle et de focalisation amène ces organisations à regrouper les capacités communes. Pour d'autres, une culture de l'autonomie permet aux gestionnaires de se concentrer sur leurs propres intérêts. Parce qu'elles ont soif de rapidité, d'agilité et d'innovation, ces organisations veulent créer les outils dont elles ont besoin, là où elles le désirent. Chaque modèle présente des avantages, mais, inévitablement, avec le temps, des fissures apparaissent. Une équipe centralisée devient surchargée de responsabilités et se transforme en goulot d'étranglement bureaucratique aux yeux du reste de l'organisation. Cette équipe doit obligatoirement créer toutes les cartes, toutes les applications et tous les ensembles de données, en dépit du fait que ce monopole nuit souvent à la conduite des affaires. D'un autre côté, une organisation décentralisée peut se trouver confrontée à une redondance généralisée des rôles, des systèmes et des ensembles de données et se heurte souvent à des difficultés de collaboration. Dans ces entreprises, des phrases comme « c'est notre géodatabase » ou « ces gens travaillent pour moi » résonnent comme un écho. Ce flottement entre centralisation et décentralisation conduit généralement les organisations à envisager une approche hybride. Elles en viennent naturellement à cette conclusion. Il s'agit d'exploiter le meilleur des deux mondes : le pouvoir de contrôler et de superviser de la centralisation, combiné avec l'autonomie et l'agilité de la décentralisation! Le truc, c'est de déterminer ce qui doit être centralisé et décentralisé. Cela soulève plusieurs questions. Comment équilibrer les forces concurrentes de la centralisation et de la décentralisation? Comment s'assurer que le modèle qui en résulte convient à notre organisation? Et où dans l'organisation ma nouvelle équipe doit-elle résider? Examinons la situation de plus près. Modèles organisationnels courants Avant d'examiner comment définir votre modèle, il est utile d'examiner quelques exemples de structures organisationnelles. Bien qu'il soit rare de trouver une organisation qui met en œuvre son programme géospatial exactement tel que défini par ces modèles, il est utile d'examiner certaines tendances communes. En général, ces modèles se situent dans un spectre allant de centralisé à décentralisé, comme l'illustre le tableau sur la prochaine page. 38 | L'ABC DE LA STRATÉGIE GÉOSPATIALE POUR LES RESPONSABLES MATTHEW LEWIN