Comment communiquer la valeur commerciale de la technologie
Pour que votre organisation investisse davantage dans la technologie, il est probablement nécessaire d’obtenir l’adhésion des décideurs. Mais il est parfois difficile de communiquer la valeur de la technologie aux dirigeants. C’est comme si l’on parlait deux langues différentes. Dans ce billet de blogue, Matthew Lewin, directeur des services-conseils stratégiques d’Esri Canada, vous donnera de la confiance en vous présentant les meilleures pratiques pour parler de technologie aux cadres.
L’une des questions les plus fréquentes à laquelle je dois répondre à titre de stratège en technologies est la suivante : « Comment communiquer la valeur d’une nouvelle solution ou d’une technologie prometteuse... surtout aux cadres qui ne comprennent pas nécessairement la technologie? »
La question vient généralement d’un gestionnaire ou d’un vendeur frustré qui a essayé – sans succès – d’obtenir un budget pour un investissement technologique important. Parce que son argumentaire technique en béton (du moins, le croyait-il) s’est heurté au mur infranchissable d’incompréhension érigé par une équipe de direction obsédée par les résultats.
C’est là qu’on découvre qu’il y a deux façons très différentes de vendre une technologie : en vertu de ses capacités ou en vertu de sa valeur commerciale. Il ne suffit pas de faire briller des caractéristiques et des fonctions pour séduire un public de cadres. En fait, ce public de dirigeants risque même de se mettre à chahuter et à brandir le glaive vengeur de son incrédulité en vous assenant de répliques comme : « Vous voulez qu’on investisse combien? POUR ÇA? »
Je compatis avec le sort d’un vendeur qui vit une telle situation, mais il ne peut s’en prendre qu’à lui-même. Parce qu’il est coupable d’avoir enfreint la règle d’or de la communication persuasive : « Parlez aux intérêts de votre public ». Notre vendeur a oublié la principale question qui hante les pensées d’une équipe de direction quand elle évalue une proposition : « Quelle est la valeur commerciale de cette technologie? »
Je vais aborder ce problème en examinant une manière simple et structurée de communiquer la valeur commerciale de la technologie.
Les deux facteurs
Lorsqu’une équipe de direction demande ce qu’est la valeur commerciale d’une technologie, elle pose en réalité les deux questions suivantes : 1) « Comment cette technologie profite-t-elle à nos parties prenantes? » et 2) « Comment contribue-t-elle à notre stratégie commerciale? »
La première question concerne la création de valeur. Plus précisément, la valeur pour les parties prenantes et la capacité de la technologie à générer un rendement positif pour les personnes et les groupes qui ont un intérêt dans l’organisation. Il peut s’agir d’avantages financiers, qui profitent principalement aux propriétaires et aux actionnaires de l’organisation, et d’avantages non financiers, qui touchent tous ceux qui sont en contact avec l’organisation, notamment les clients, les employés, les partenaires et la société dans son ensemble.
La deuxième question concerne la contribution stratégique. Il s’agit de la mesure dans laquelle une technologie renforce la position concurrentielle de l’organisation. Pour être clair, ceci est différent de la création de valeur. Quand on parle de contribution stratégique, on met l’accent sur l’endroit et la façon dont la technologie renforce exceptionnellement la posture concurrentielle d’une organisation. Les technologies qui procurent un avantage concurrentiel ou qui sous-tendent les priorités stratégiques d’une organisation contribuent de façon très importante à la stratégie et sont prisées par les équipes de direction.
La clé est d’éviter de considérer la création de valeur et la contribution stratégique de manière isolée. Il faut plutôt les voir en combinaison, comme une paire assortie. Malheureusement, trop de propositions s’arrêtent uniquement sur l’un ou l’autre volet de la question. Soit elles se focalisent sur les avantages pour les parties prenantes et ignorent la contribution stratégique (laissant les dirigeants se demander comment cela contribue à leur mission à long terme), soit elles axent leur discours sur des priorités stratégiques spécifiques et ne mentionnent pas les avantages pour les parties prenantes.
Dans certains cas, une approche unilatérale peut fonctionner. Cela dépend de votre public. Mais, d’après mon expérience, il est préférable de fourbir tous vos arguments, et c’est exactement ce que font les meilleures propositions.
Examinons l’une après l’autre la création de valeur et la contribution stratégique. Nous allons commencer par le côté valeur.
La création de valeur
Pour mieux s’y retrouver, je sépare la valeur créée en deux catégories : financière et non financière. Je m’assure ainsi que la valeur non financière n’est pas ignorée. Dans la pratique, des questions comme « combien d’argent allons-nous économiser? » ont tendance à obnubiler les rencontres de comité de direction, et je veux être certain que nous prenions en compte des avantages autres qu’économiques.
Valeur financière
Sur le plan financier, je m’intéresse à trois facteurs de valeur : la croissance des revenus, l’efficacité opérationnelle et la résilience de l’entreprise. En d’autres termes, comment l’argent est gagné, économisé ou protégé. Votre travail consiste à expliquer comment votre innovation contribue à ces facteurs et, si possible, à quantifier cette contribution.
Supposons, par exemple, que vous ayez mis au point un moyen d’utiliser les jetons non fongibles (JNF) pour « estamper » automatiquement toute communication d’entreprise, de sorte que la source de la communication puisse être vérifiée instantanément – ce qui élimine pratiquement tout risque de falsification et renforce la confiance dans la provenance et la réception de toute communication. La valeur financière d’une telle innovation pourrait être énorme, mais nous devons être précis. Nous devons décrire comment et où la valeur est créée dans chaque moteur économique. Voici quelques exemples :
- Revenus : réduit le taux de désabonnement et le manque à gagner résultant de l’insatisfaction des clients face à des communications douteuses ou perdues.
- Efficacité opérationnelle : réduit les efforts coûteux de suivi et de traçage en cas de falsification.
- Résilience de l’entreprise : protège la marque de l’entreprise (et ses revenus) en cas de piratage des communications, grâce à un traçage plus rapide et plus vérifiable de la chaîne de transmission.
Une telle présentation schématique est bien plus parlante que le simple fait de dire que l’innovation apporte une valeur financière. En fait, pour que votre argumentaire soit encore plus solide, vous devriez essayer de quantifier la contribution. Cela demande du travail et des données, mais les chiffres ont un impact important. Dans certains cas, vous pouvez vous contenter d’une description purement qualitative (sans chiffres) de la valeur financière, mais d’après mon expérience, le fait de fournir ne serait-ce qu’une estimation approximative renforce considérablement votre argumentation. Pour une aide supplémentaire concernant la valeur financière et l’identification des différents leviers financiers, consultez le tableau des valeurs commerciales.
Valeur non financière
En ce qui concerne la valeur non financière, nous nous concentrons sur la façon dont la technologie profite aux parties prenantes autres que les bénéficiaires financiers de l’organisation. Cela inclut les clients, les employés, les partenaires, les fournisseurs, les communautés et même la société dans son ensemble. Il faut rendre absolument claire la manière dont ces groupes de personnes profiteront de l’innovation technologique que vous proposez.
Continuons avec l’exemple des JNF :
- Employés : améliore la satisfaction au travail en réduisant le nombre de clients mécontents qui appellent le service à la clientèle.
- Partenaires et fournisseurs : augmente la confiance dans la chaîne de contrôle, car les matériaux et les produits sont automatiquement signés et vérifiés tout au long de la chaîne d’approvisionnement.
Il ne s’agit pas d’avantages financiers directs (bien qu’ils puissent indirectement améliorer les résultats nets), mais il est tout aussi important de les souligner. Parce qu’on voit à quel point ces avantages s’étendent à l’ensemble de l’écosystème des parties prenantes.
Comme pour les avantages financiers, la quantification des avantages non financiers permet d’étayer encore davantage les arguments. Une déclaration du type « 20 % de clients en colère en moins » est préférable à un simple « moins de clients en colère »; il faut donc prendre cet aspect et le rendre mesurable. En mettant l’accent sur les avantages tangibles apportés à toutes les parties prenantes (et pas seulement aux propriétaires et aux actionnaires), vous démontrez que votre innovation a une valeur pour l’ensemble de l’organisation.
La contribution stratégique
Si vous avez convaincu l’équipe de direction de la valeur de votre innovation, vous avez fait la moitié du chemin. Bien joué! Toutefois, vous ne pouvez pas vous arrêter là. La création de valeur est une composante nécessaire, mais souvent insuffisante de votre argumentaire de vente. Vous devez aborder la contribution stratégique.
Il est fort probable que l’équipe de direction envisage de nombreuses options d’investissement différentes, dont la vôtre. Et, plus que probablement, tous ces investissements prétendent apporter un certain niveau de valeur. Vous devez différencier des autres votre argumentaire de vente. Le meilleur moyen est de montrer comment votre innovation aide l’organisation d’un point de vue stratégique.
J’appelle cela « la contribution stratégique », et comme pour la création de valeur, je la sépare en deux catégories : l’avantage concurrentiel et les priorités stratégiques.
Avantage concurrentiel
L’une des principales préoccupations d’une équipe de direction est de savoir comment établir ou développer un avantage concurrentiel. Il s’agit des facteurs qui permettent à une entreprise de produire ses biens ou services mieux ou plus efficacement que ses concurrentes. Et plus l’avantage est durable, mieux c’est.
J’aime bien utiliser l’image des remparts économiques pour faire comprendre la nature d’un avantage concurrentiel durable. Un rempart économique désigne un avantage concurrentiel structurel et durable qui protège les parts de marché en créant des barrières à l’épreuve des concurrents.
Il y a généralement deux sortes de remparts : les remparts de revenus et les remparts de coûts. Les remparts de revenus protègent le chiffre d’affaires et comprennent des éléments comme la perception de la marque, les coûts de transfert et les effets de réseau. Un programme de fidélité en est un exemple, car il crée des coûts de transfert pour les clients qui envisagent de quitter ce programme (c’est-à-dire que vous perdez vos points).
Un rempart de coûts crée des conditions de coût favorables et est associé à des éléments tels que des processus supérieurs, un emplacement favorable et une échelle. Walmart s’est érigé un formidable rempart de coûts en gérant les stocks dans l’ensemble de son réseau de magasins, ce qui lui permet de limiter le stock dans un magasin donné et de répartir les frais de gestion sur tout le réseau.
Revenons à l’exemple précédent des JNF. Disons que vous travaillez pour une entreprise de transformation alimentaire. La vérification de la sécurité de la manipulation des aliments lors de leur passage du producteur au transformateur, au distributeur et au détaillant final est essentielle pour gérer une entreprise durable. Une mauvaise manipulation peut entraîner une recherche de contacts longue et coûteuse et une atteinte importante à la réputation de l’entreprise. Les entreprises qui excellent dans ce domaine ont un avantage certain leur permettant de réduire au minimum les coûts de traçage et de protection de leur marque.
Votre innovation JNF est prometteuse à ces deux égards. Elle réduit le coût des efforts de traçage, puisque la chaîne de bloc qui sous-tend un JNF est automatiquement et presque instantanément traçable. Cette innovation accélère également le temps de réaction en cas de contamination, ce qui permet d’éviter une épidémie de grande ampleur et ses répercussions négatives sur les relations publiques. Elle pourrait être une source importante d’avantages concurrentiels.
Priorités stratégiques
L’autre aspect de la contribution stratégique concerne la manière dont la technologie soutient les priorités stratégiques de l’entreprise.
En ce qui concerne l’avantage concurrentiel, nous nous sommes concentrés sur la stratégie générale, c’est-à-dire sur la manière dont votre technologie contribue à la construction de remparts économiques. Avec les priorités stratégiques, nous nous penchons plutôt sur les aspects uniques de la stratégie et du modèle d’entreprise de votre organisation, notamment ceux-ci :
- Les capacités principales : les combinaisons de personnes, de processus et de technologies qui soutiennent une fonction essentielle de l’entreprise.
- Les objectifs et résultats clés (mesures OKR) : les objectifs déclarés et les résultats souhaités de l’organisation.
- Les initiatives clés : les projets ou programmes à fort impact et à grande visibilité, essentiels à la stratégie de l’entreprise.
Comme précédemment, votre tâche consiste à expliquer comment la technologie que vous proposez a un impact sur ces priorités stratégiques. Dans l’exemple de notre entreprise de transformation alimentaire, l’organisation pourrait avoir lancé une initiative de relations publiques très médiatisée pour présenter la manipulation sûre et fiable des aliments tout au long de la chaîne d’approvisionnement. Elle pourrait également avoir pour objectif déclaré de devenir leader du secteur en matière de sécurité alimentaire. Votre innovation JNF a un rôle à jouer dans les deux cas. L’essentiel dans cette section est d’établir un lien explicite entre la technologie que vous proposez et les priorités déclarées de l’organisation, priorités que l’équipe de direction a probablement et directement contribué à créer.
Conseils
C’est la valeur commerciale totale d’une technologie qui déterminera en grande partie si l’équipe dirigeante adhérera ou non à votre idée. Chaque personne peut pencher soit du côté de la création de valeur, soit du côté de la contribution stratégique, mais le mieux est de se concentrer sur les deux termes de l’équation. Faites-le, et vous pourrez dire sans crainte que vous avez communiqué la véritable valeur commerciale de votre innovation technologique.
Quelques autres conseils :
- Si vous avez réussi à communiquer la valeur, la prochaine question sera évidemment : « combien ça coûte? » Vous devrez avoir un prix à portée de main, car l’attention portera maintenant sur l’abordabilité et le rendement du capital investi. Il s’agit en fait d’une discussion sur le coût d’opportunité, c’est-à-dire : « Cet investissement est-il plus intéressant que d’autres? » Si vous sentez que l’équipe de direction n’a pas complètement rejeté le prix, axez votre comparaison des coûts sur les autres investissements que celle-ci envisage. Mettez en évidence la valeur commerciale totale par rapport aux autres possibilités.
- Une fois que vous aurez convaincu votre public de la valeur commerciale et du coût, le dernier relais à franchir sera le risque. « Dans quelle mesure cela sera-t-il difficile à mettre en œuvre? Quel impact cela aura-t-il sur le travail quotidien de nos gens? » Soyez transparent sur les risques et l’impact du changement. Présentez votre stratégie de risque déjà préparée. Cernez les principaux risques ou obstacles à la réussite, et décrivez vos plans d’atténuation. Montrez que vous avez anticipé ces problèmes et que vous avez un plan pour les résoudre s’ils se présentent. Cette mesure peut tout changer et faire en sorte que votre proposition passe la ligne d’arrivée.
- Recourez à l’approche de la valeur commerciale totale pour une solution précise, mais aussi pour un portefeuille entier de solutions ou un ensemble de projets. Elle pourrait même appuyer une stratégie technologique complète. La création de valeur et la contribution stratégique sont des concepts qui sont pertinents à de nombreuses échelles.
Communiquer la valeur commerciale n’est pas toujours facile, mais un peu d’organisation peut aplanir la route. Servez-vous du tableau ci-dessus et vérifiez si votre proposition met en évidence à la fois les capacités de création de valeur et la contribution stratégique de votre innovation. Si elle ne rend compte que d’une seule dimension, réfléchissez à la manière d’intégrer l’autre. Tout le monde y gagnera au bout du compte.
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