Comment organiser vos talents géospatiaux

November 26, 2018

Vous avez de la difficulté à tirer le meilleur parti de votre investissement dans le géospatial? L’organisation de vos gens y est peut-être pour quelque chose.

Peu importe la taille ou la maturité du programme géospatial d’une organisation, la façon de structurer une équipe de professionnels dans le domaine constitue un dilemme qui revient à maintes reprises. Généralement, la question est de savoir s’il faut centraliser ou décentraliser. Pour assurer la cohérence, devrions-nous regrouper en une équipe centrale les experts en SIG? Ou devrions-nous laisser les services se débrouiller seuls avec leurs outils et prendre les rênes de leurs propres équipes? Ou encore, devrions-nous faire un peu des deux et suivre un modèle hybride?

Dans certaines organisations, il existe une forte tendance philosophique à la centralisation. Le désir de contrôle et de focalisation amène ces organisations à regrouper les capacités communes. Pour d’autres, une culture de l’autonomie permet aux gestionnaires de se concentrer sur leurs propres intérêts. Parce qu’elles ont soif de rapidité, d’agilité et d’innovation, ces organisations veulent créer les outils dont elles ont besoin, là où elles le désirent.

Chaque modèle présente des avantages, mais, inévitablement, avec le temps, des fissures apparaissent. Une équipe centralisée devient surchargée de responsabilités et se transforme en goulot d’étranglement bureaucratique aux yeux du reste de l’organisation. Cette équipe doit obligatoirement créer toutes les cartes, toutes les applications et tous les ensembles de données, en dépit du fait que ce monopole nuit souvent à la conduite des affaires. D’un autre côté, une organisation décentralisée peut se trouver confrontée à une redondance généralisée des rôles, des systèmes et des ensembles de données et se heurte souvent à des difficultés de collaboration. Dans ces entreprises, des phrases comme « c’est notre géodatabase » ou « ces gens travaillent pour moi » résonnent comme un écho.

Ce flottement entre centralisation et décentralisation conduit généralement les organisations à envisager une approche hybride. Elles en viennent naturellement à cette conclusion. Il s’agit d’exploiter le meilleur des deux mondes : le pouvoir de contrôler et de superviser de la centralisation, combiné avec l’autonomie et l’agilité de la décentralisation! Le truc, c’est de déterminer ce qui doit être centralisé et décentralisé. Cela soulève plusieurs questions. Comment équilibrer les forces concurrentes de la centralisation et de la décentralisation? Comment s’assurer que le modèle qui en résulte convient à notre organisation? Et où dans l’organisation ma nouvelle équipe doit-elle résider?

Examinons la situation de plus près.

Modèles organisationnels courants

Avant d’examiner comment définir votre modèle, il est utile d’examiner quelques exemples de structures organisationnelles. Bien qu’il soit rare de trouver une organisation qui met en œuvre son programme géospatial exactement tel que défini par ces modèles, il est utile d’examiner certaines tendances communes. En général, ces modèles se situent dans un spectre allant de centralisé à décentralisé, comme l’illustre le tableau 1.

Tableau 1 – Archétypes organisationnels courants pour les programmes géospatiaux

La principale conclusion que l’on peut tirer de ces différents modèles est qu’ils servent tous des objectifs différents et qu’ils reflètent étroitement les objectifs et la culture de l’organisation dans son ensemble. On ne saurait trop insister là-dessus. Lorsque vous envisagez une réorganisation, ne perdez pas de vue ce que votre entreprise acceptera de façon réaliste.

Un autre point à noter est l’emplacement ou l’« hébergement » organisationnel du groupe central décrit dans les modèles centralisé, en étoile, équilibré et fédéré ci-dessus. L’hébergement du groupe dépend d’une série de facteurs stratégiques. Nous en discuterons dans les deux prochaines sections. Dans la pratique, nous voyons le plus souvent des équipes géospatiales partagées qui relèvent du service des TI ou d’une unité d’affaires particulière, ou bien qui fonctionnent de façon autonome dans une entreprise. L’équipe autonome peut être gérée à l’interne ou par un partenaire à l’externe.

Définir votre modèle

Nous ne prétendons pas affirmer que les archétypes organisationnels représentent les cinq seules façons d’organiser un programme géospatial. En fait, l’organisation des talents est une question d’équilibre. Pour choisir un modèle qui convient à votre organisation, il vaut mieux envisager la réorganisation comme un processus de conception. Cela signifie qu’il faut suivre un processus structuré et itératif qui commence par un modèle de base, que vous affinez progressivement jusqu’à ce que vous parveniez à la version idéale pour vous. Une approche suggérée (dérivée d’une approche développée par Kates et Galbraith dans « Designing your Organization » [2007]) est décrite comme suit :

Commencez par un modèle décentralisé. On doit commencer par l’une ou l’autre des extrémités du spectre de la centralisation. Il est recommandé de commencer par un modèle décentralisé et de s’efforcer d’accroître la centralisation plutôt que l’inverse. Un modèle décentralisé donne la priorité à l’autonomie et à la liberté et place la prise de décision entre les mains des personnes qui sont en première ligne pour ce qui est de relever les défis de l’entreprise. Nous voulons commencer par une base de référence.

Déterminez les fonctions qui ne peuvent pas être centralisées. Certains systèmes, données, rôles et services doivent demeurer dans les services pour des raisons juridiques, réglementaires, de protection des renseignements personnels, de risque ou de sécurité. Il est important de délimiter ces ressources et de reconnaître qu’elles font partie du grand ensemble des effectifs en matière géospatiale, mais qu’il n’est pas possible de les centraliser. Les services de police municipaux, par exemple, ont souvent besoin d’une infrastructure, de bases de données et de certificats de sécurité distincts de ceux du reste de l’administration municipale.

Retirez les fonctions qui ne sont pas essentielles pour les services. Les systèmes, les données ou les rôles qui ne sont pas essentiels à la mission des services représentent de bons candidats à transférer vers l’équipe centrale. Il s’agit souvent de fonctions de soutien ou d’accompagnement de l’entreprise, comme le développement d’applications, la cartographie de production, l’assistance pour les applications et l’administration des bases de données géospatiales.

Déplacez des fonctions qui bénéficieraient d’économies d’échelle. De nombreuses fonctions, bien qu’importantes pour le travail de l’entreprise, pourraient être exécutées plus efficacement par un fournisseur central et partagé. Il s’agit souvent de fonctions qui ne sont pas pleinement utilisées par un seul domaine d’activité. La centralisation, dans ce cas, permet de partager le coût de l’expertise. Il pourrait s’agir, par exemple, d’un groupe de professionnels généralistes de l’analyse d’emplacement.

Déterminez les fonctions de gestion et de gouvernance qui devraient être prises en charge de façon centralisée. Dans l’ensemble, les fonctions de gestion et de gouvernance géospatiales sont souvent mieux adaptées à une fonction centrale de coordination. On pense, entre autres, à l’établissement de normes, de politiques et de structures organisationnelles, de critères de rationalisation des solutions et de plans de perfectionnement des talents.

Déterminez le besoin de regrouper les rôles. Il faut éviter de renouveler le cloisonnement en créant une fonction centralisée qui est fermée aux services. Nous devons examiner les rôles et les systèmes que nous avons centralisés et déterminer où il pourrait y avoir des lacunes de coordination ou de collaboration. Des rôles de gestion des relations ou d’analyse de l’organisation pourraient servir à créer les ponts nécessaires pour régler le problème. On en viendrait ainsi à mettre en place des systèmes appuyant le partage de l’information, la collaboration et l’innovation.

Testez la pertinence. Une fois que vous aurez franchi le premier pas du processus, vous voudrez prendre du recul et vérifier l’adéquation du nouvel agencement en posant quelques questions d’approfondissement. Notre équipe centralisée est-elle maintenant si importante qu’elle serait trop lourde à soutenir? Le changement imposé à l’organisation rendrait-il ce modèle impraticable? La haute direction trouverait-elle cela trop risqué? Si c’est le cas, passez en revue votre modèle et faites les ajustements requis. Guidez-vous sur les archétypes organisationnels.

Trouver l’hébergement

En supposant que vous en arrivez à une organisation géospatiale centralisée d’une façon ou d’une autre, vous aurez une autre décision très importante à prendre : à quel endroit cette organisation devrait-elle être hébergée? La réponse à cette question variera selon le modèle d’affaires, les objectifs stratégiques et la culture de votre organisation. Mais il existe plusieurs structures hiérarchiques qui conviennent à la plupart des équipes géospatiales.

Technologies de l’information. Les TI constituent un endroit logique où placer une équipe géospatiale centrale, car les systèmes et les données qui sont au cœur d’une capacité géospatiale sont probablement déjà appuyés d’une certaine façon par les TI. De plus, ce service prend en charge un large éventail de secteurs d’activité et de besoins commerciaux. Cela dit, une équipe géospatiale relevant des TI pourrait souffrir de la possible mauvaise réputation de ce service, quelquefois réputé comme étant médiocre et lent.

Fonction liée à un service. Dans certains cas, il est souhaitable d’intégrer une organisation géospatiale centrale au sein d’un service autre que celui des TI. C’est certainement le cas quand une équipe centrale forte et efficace est déjà en place dans un service ou qu’un service est le principal utilisateur et le bénéficiaire des systèmes et services géospatiaux. Il n’y aurait aucune raison de perturber une bonne chose. Il est important de revoir régulièrement cet arrangement à mesure qu’augmente dans d’autres domaines la demande en systèmes, en données et en services géospatiaux.

Services communs. Dans un modèle de services partagés, l’organisation géospatiale agit à titre de fournisseur de services indépendant de l’entreprise. Les avantages de ce modèle sont que l’organisation géospatiale peut répondre aux secteurs où la demande est la plus forte, pourvu que le financement soit en place et que les ressources puissent être affectées efficacement. L’inconvénient, c’est que les secteurs d’activité qui ont des fonds ou des ressources sont souvent tenus à l’écart.

Fournisseur externe. L’impartition de la fonction géospatiale représente une avenue intéressante pour certaines organisations. Ce modèle dépend fortement de la culture de l’entreprise et de son degré d’ouverture aux fournisseurs de services externes. Parmi les avantages de ce modèle, mentionnons la souplesse en matière de dotation, la réduction des coûts d’exploitation et la capacité d’augmenter et de réduire rapidement l’échelle. Par contre, un modèle externe peut donner lieu à des inquiétudes en matière de protection de la vie privée et des droits d’auteur, à de la difficulté à gérer la qualité du service et à des préoccupations quant au contrôle des coûts.

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Aucun modèle organisationnel n’est parfait. Mais avec l’évolution rapide de l’industrie géospatiale, il est impératif que les gestionnaires examinent de près la façon dont ils déploient leurs talents géospatiaux. La façon dont vous organisez votre personnel peut avoir des répercussions importantes en termes de productivité des employés et de satisfaction de la clientèle. Plusieurs de ces gestionnaires se rendront compte que leur modèle actuel n’est plus adapté et qu’il a besoin d’un rafraîchissement. En examinant d’autres modèles et en adoptant une approche structurée de la conception organisationnelle, la plupart des organisations seront mieux placées pour tirer le meilleur parti de leur investissement dans le géospatial.

Si vous désirez en savoir davantage sur l’organisation de vos talents géospatiaux, écrivez-moi à l’adresse  mlewin@esri.ca

Ce billet a été écrit en anglais par Matthew Lewin et peut être consulté ici.

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