Cinq avantages clés d’une structure de gouvernance géospatiale actualisée

Le programme géospatial d’une municipalité de taille moyenne figurait parmi les plus solides de la région. Au fil des ans, le programme s’est désagrégé, à un point où l’absence d’orientations géospatiales claires et l’inconstance des rôles et responsabilités ont rendu impossible pour les membres de l’équipe d’entreprendre de nouveaux projets. Dans ce billet de blogue, Alexandre Guy, conseiller en gestion d’Esri Canada, vous fait découvrir comment la municipalité obtient de meilleurs résultats opérationnels grâce à un engagement renouvelé envers la gouvernance géospatiale.

Lors d’un récent projet stratégique, les parties prenantes d’une municipalité de taille moyenne ont longuement discuté de l’incapacité du groupe à entreprendre de nouveaux projets, du changement permanent des rôles et des responsabilités au sein de l’équipe de projet et de l’absence d’orientations claires. Les parties concernées ont donc mandaté l’équipe de services-conseils en gestion d’Esri Canada de les remettre sur les rails; elles nous demandaient de leur indiquer la voie à suivre. Comme la municipalité était l’un des principaux acteurs du paysage géospatial régional, la demande nous a surpris. 

Il s’est avéré que la gouvernance de son programme géospatial, autrefois l’un des plus solides de la région, s’était alourdie au fil des ans, de sorte que le groupe principalement responsable des systèmes d’information géographique (SIG) n’avait plus aucune visibilité sur les processus informatiques. La relation avec les technologies de l’information stagnait; développer les SIG n’était plus un point d’intérêt. Le groupe SIG ne s’occupait plus que du contenant, c’est-à-dire de l’infrastructure et des déploiements de logiciels connexes, sans s’appliquer au contenu géospatial. La responsabilité du contenu avait été laissée aux services opérationnels de la municipalité. Au lieu de travailler conjointement avec les SIG, les services opérationnels s’étaient mutuellement exclus de l’équipe SIG. Le travail était fait en silo; on avait parfois recours aux services des autres groupes, en se croisant les doigts que tout se passe bien.

Mais le groupe savait que la situation allait de mal en pis et n’était pas viable.

Dans le cadre du mandat de projet, nous avons proposé de mettre en place une nouvelle structure de gouvernance. Cette recommandation clé renforce l’administration municipale à bien des égards et permet d’ouvrir la voie à la réussite.

Voici ce que signifie une gouvernance actualisée pour la municipalité :

1. Une structure organisationnelle orientée vers la croissance et l’adoption

L’un des principaux défis auxquels la municipalité s’est vue confronter d’emblée était une structure de travail incohérente qui ne reflétait pas ses aspirations. En fait, à mesure que s’affaiblissait la gouvernance géospatiale, les rôles et les responsabilités de chaque service s’embrouillaient. Un certain cloisonnement s’est installé, jusqu’à ce que les différents services finissent par ne s’occuper que de leurs propres affaires.

Pour y remédier, nous avons aidé la municipalité à définir une vision claire sur les trois à cinq prochaines années. Plus précisément, nous cherchions à répondre à des questions comme « Quelle valeur commerciale précise apporteront les SIG à la municipalité? » et « Comment les SIG contribueront-ils à la stratégie globale de la municipalité? ».

Les réponses obtenues étaient sans équivoque; la municipalité souhaitait faire des SIG un outil stratégique permettant de prendre des décisions mieux informées, de renforcer l’engagement du public et d’optimiser l’efficacité opérationnelle.

L’étape suivante a consisté à trouver le meilleur service d’attache pour le groupe principalement responsable des SIG afin de soutenir la vision. Après avoir interrogé les différents services potentiels au sujet de leurs visions et de leurs missions, nous avons constaté que le service responsable des performances de l’organisation et de la veille stratégique cadrait très bien avec la vision géospatiale de la municipalité.

En fait, ce groupe travaillait précisément à tirer des renseignements de toutes les données gérées par la municipalité, afin de permettre une meilleure prise de décision et d’assurer une amélioration continue. Il s’agissait d’une adéquation évidente, et y combiner le SIG permettrait de renforcer les capacités du groupe.

Nous avons pris le temps d’examiner les avantages et les inconvénients de cette décision :

2. Collaboration transparente entre les équipes

En l’absence de gouvernance appropriée dans une structure organisationnelle mal alignée, la collaboration se faisait de manière tacite, c’est-à-dire uniquement grâce à la bonne volonté des personnes travaillant pour la municipalité. Heureusement, le personnel municipal était de nature ouverte et collaborative, ce qui a permis de faire avancer les choses. Dans les moments difficiles, les gens se sont serré les coudes pour s’aider mutuellement.

Cependant, il ne suffisait pas de collaborer officieusement pour tout régler. Il demeurait des inefficacités, des besoins opérationnels insatisfaits et un grand nombre de problèmes à résoudre. En outre, le flux de travaux existant était très réactif en cas de crise.

Pour résoudre ce problème, nous avons recommandé à la municipalité de mettre en place des canaux de collaboration plus formels où aborder des sujets particuliers. L’objectif principal était de devenir plus proactif, en plus de favoriser l’engagement et le leadership à tous les niveaux de l’organisation. Avec les canaux appropriés, les conversations nécessaires allaient pouvoir être tenues. Et c’est exactement ce que nous avons mis en œuvre.

Un aspect essentiel de la solution consistait à mettre en place une communauté de pratique (CdP), un forum où les praticiens se réunissent pour discuter de sujets donnés en rapport avec leurs champs de travail. Par exemple, les membres de la communauté peuvent se concerter sur les pratiques et les normes de gestion des données à mettre en œuvre au sein des équipes pour faciliter l’échange de données. Il est aussi possible d’aborder d’autres sujets, tels que les formations à venir et le développement de compétences dont pourraient bénéficier les nouveaux embauchés.

Tous ces éléments se rattachent à promouvoir les aspects culturels de l’appartenance au groupe : le partage, la collaboration, la promotion de l’engagement et la croissance mutuelle. Bref, l’essentiel est de faire partie d’une communauté.

3. Portefeuille technologique servant de catalyseur stratégique

Lorsque les services se sont retrouvés laissés à eux-mêmes avec leurs besoins non répondus, ils se sont mis à faire ce qu’ils croyaient de mieux pour résoudre le problème : chercher des solutions en ligne. Par conséquent, le service des travaux publics a acheté un outil permettant de suivre les itinéraires des chasse-neige, le service d’écologie a fait de même pour répondre à ses propres besoins et d’autres services leur ont rapidement emboîté le pas. La municipalité a fini par perdre le contrôle de son portefeuille technologique. L’intégration et le partage des données se sont avérés difficiles, voire impossibles. En outre, il s’est produit une situation ayant mené à la duplication des technologies; des services ont acheté une solution déjà disponible en interne, mais qui n’avait pas encore été mise en œuvre. Ces inefficacités coûteraient énormément d’argent à la municipalité si elles n’étaient pas corrigées rapidement.

Pour remédier à la situation, nous avons recommandé que l’une des premières activités du nouvel organe de gouvernance soit de faire le point sur les solutions actuellement utilisées par la municipalité. Avec une vision claire des technologies employées, les services seront en mesure de simplifier le portefeuille de solutions de manière cohérente.

À terme, l’avantage consisterait à disposer d’un portefeuille cohérent et rationalisé qui permettrait de tirer profit des synergies technologiques et des économies d’échelle. Non seulement ces technologies auraient un impact moindre sur le budget, mais elles apporteraient également une plus grande valeur et des capacités exploitables par de nombreux autres services.

4. Les SIG en première ligne

En l’absence d’une direction éclairée, le groupe SIG n’avait que peu de visibilité. L’équipe avait grand besoin de reconnaissance bien méritée pour la valeur qu’elle apportait au quotidien et ses capacités spécifiques.

Nous avons abordé ce problème en faisant la promotion de la pratique géospatiale de la municipalité à tous les niveaux de l’organisation. Tout d’abord, nous avons recommandé que la municipalité désigne un champion géospatial, une personne chargée de promouvoir la valeur des SIG dans divers forums au sein de l’organisation. Cette personne ferait partie de l’équipe de direction et sensibiliserait les responsables municipaux aux possibilités offertes par les SIG. Elle inviterait les services à partager leurs expériences et leurs récents progrès, à explorer ce que font les autres et à créer des possibilités au sein de l’organisation.

Sur le plan tactique et opérationnel, nous avons recommandé que le groupe responsable des SIG envoie des bulletins d’information trimestriels pour communiquer des mises à jour sur le programme SIG, les projets vedettes et les employés préparant l’avenir des SIG au sein de la municipalité. Nous avons également recommandé à l’organisation de participer à des événements industriels tels que le GIS Day, une journée au cours de laquelle les praticiens présentent les SIG par des événements et des démonstrations.

5. La gouvernance comme cadre

Avec une gouvernance actualisée, la municipalité est bien placée pour récolter les bénéfices d’un excellent programme SIG où les stratégies couvrant la technologie, les processus et le personnel sont alignées et gages de réussite. Elle permet désormais au groupe SIG de profiter de la visibilité nécessaire afin de devenir un instrument opérationnel de développement collaboratif de solutions exploitant les SIG pour les différents services.

À l’instar de cette municipalité, les organisations dotées d’une solide gouvernance géospatiale se donnent les moyens de réussir en alignant clairement leurs capacités géospatiales sur la vision et les objectifs organisationnels.

Ces organisations favorisent la collaboration grâce à une communication structurée, à une feuille de route technologique cohérente et à une direction consciente des possibilités qui leur sont offertes. Plus important encore, elles sont pleinement investies dans la réussite d’un puissant programme SIG.

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Ce billet a été rédigé par Alexandre Guy et la version anglaise peut être consulté ici.