L’importance de la gestion du changement dans l’élaboration d’une stratégie

D’après les commentaires reçus sur de précédents articles, les personnes chargées d’élaborer une nouvelle stratégie ont souvent du mal à intégrer la gestion du changement dans le processus. C’est un facteur incontournable, car la création d’une nouvelle stratégie entraîne une série de changements dans l’organisation. Alors, à quel moment dans le processus d’élaboration doit-on se soucier de la gestion du changement? Et quelles sont les tactiques pour l’aborder de manière efficace? Comme je n’ai encore vu personne aborder ce sujet, j’ai décidé de m’y attaquer.

Pour que les choses soient claires, je n’ai pas l’intention de faire une dissertation sur des méthodologies propres à la gestion du changement. De nombreux ouvrages couvrent ce sujet en profondeur. Je souhaite plutôt aborder les raisons pour lesquelles la gestion du changement est essentielle à l’élaboration d’une stratégie, ainsi que les principaux facteurs à considérer pour assurer une gestion efficace du changement. Je vais également présenter une série de tactiques visant à améliorer la façon dont vous gérez le changement tout au long de l’élaboration de votre stratégie.

Au croisement de la stratégie et du changement

L’élaboration de la stratégie, par sa nature même, est un exercice de changement. Dans la plupart des cas, les décisions prises modifient considérablement le chemin emprunté pour atteindre vos objectifs d’entreprise. Par exemple, cela s’applique à une stratégie globale d’affaires, où les choix visent l’essence même du modèle d’entreprise (gamme de produits et de services, segment de clientèle et étendue géographique). Cela s’applique aussi à une stratégie propre à un secteur d’activité, comme la stratégie de transport d’une ville servant à établir un portefeuille d’investissements en transport dans le but d’optimiser les déplacements des résidents d’une communauté en pleine expansion. Autre figure de cas : une stratégie de capacité horizontale, comme une stratégie informatique ou une stratégie géospatiale, où il faut combiner au mieux les personnes, les processus et les technologies afin de faire progresser l’entreprise grâce à des innovations technologiques. Toute stratégie implique un certain degré de changement, lequel doit être géré.

Concrètement, quels sont les facteurs de changement à considérer lors de l’élaboration de la stratégie? Et comment les aborder?

Pour répondre à ces questions, j’ai conçu un modèle simple qui relie divers facteurs de changement empiriques aux trois principales étapes de l’élaboration d’une stratégie. Vous obtenez ainsi une liste de tactiques à consulter pour faire face au changement à chaque étape du processus d’élaboration de votre stratégie.

La gestion efficace du changement s’inscrit au début de l’élaboration de la stratégie et aborde les facteurs de changement empiriques.

Tactiques de gestion du changement à chaque étape de l’élaboration de la stratégie

En résumé, les facteurs DICE sont les suivants :Les facteurs de changement décrits dans ce modèle sont tirés des facteurs DICE, proposés par BCG et fondés sur des décennies de recherche avec différentes organisations. Collectivement, ces facteurs représentent les quatre domaines ayant la plus grande influence sur la réussite de tout changement mis en œuvre. Personnellement, je m’en sers comme outil simple et concret pour gérer le changement durant l’élaboration d’une stratégie. J’ai consulté ces facteurs à plusieurs reprises dans le cadre de stratégies géospatiales auxquelles j’ai pris part.

• Durée : la durée totale du plan de changement ou le délai entre les examens 
• Intégrité : l’aptitude de l’équipe de mise en œuvre à réaliser le changement
• Engagement : l’appui des personnes d’influence et la participation des personnes directement concernées par le changement
• Effort : le surcroît de travail exigé des personnes chargées de mettre en œuvre le changement

Bien que les facteurs DICE ne soient pas les seuls à considérer lors de la mise en œuvre d’un plan de changement, ils permettent d’évaluer facilement les chances de réussite. Ainsi, ils forment une liste de vérification bien utile pour vérifier les pratiques exemplaires de gestion du changement durant l’élaboration de la stratégie. Comme vous avez déjà beaucoup de choses auxquelles penser, gardez à portée de main cette liste pour garder le cap et accélérer le processus.

Pour vous aider à comprendre comment tirer parti des facteurs DICE durant l’élaboration de votre stratégie, j’ai séparé le tout en trois étapes : la formulation, la planification et l’exécution. Même si les méthodes varient, la plupart des stratégies progressent en ce sens.

Formulation de la stratégie

La formulation est le point de départ du processus d’élaboration de la stratégie. La gestion du changement entre aussi en scène dès le début. À cette étape, vous définissez les objectifs et les aspirations de votre entreprise. Puis, vous réalisez une analyse de marché en vue de déterminer la demande pour vos produits et services et d’évaluer les débouchés. Ensuite, vous passez en revue vos processus et systèmes internes afin de déterminer s’ils sont adaptés à ces nouvelles occasions, et quelles sont les lacunes, le cas échéant. Vous pouvez également mener des consultations externes et internes pour comprendre les besoins et les intérêts des différents intervenants. À partir de ces renseignements, votre équipe chargée de la stratégie et vous-même proposez la cible de vos efforts et les façons de tirer parti des nouvelles occasions d’affaires. Enfin, vous définissez clairement votre orientation. À la fin de la formulation de la stratégie, vous devriez avoir une idée claire de ce que votre entreprise souhaite offrir.

À ce stade, la gestion du changement consiste principalement à susciter l’adhésion. Comme vous prenez des décisions fondamentales concernant l’avenir de votre entreprise, il est essentiel d’informer les gens et de gagner leur appui face à l’approche proposée. Vous devez donc solliciter les personnes d’influence tôt et régulièrement dans le processus, et alléger la charge de travail des principaux contributeurs pour qu’ils aient du temps et de l’énergie à investir. Par ailleurs, vous devez absolument répondre aux préoccupations des gens réfractaires au changement. Lorsqu’elle est bien réalisée, la formulation de la stratégie est un processus qui suscite l’enthousiasme et favorise une adoption rapide de la stratégie.

Les actions à entreprendre lors de la formulation de la stratégie sont les suivantes :

• Durée : intégrez les principaux intervenants le plus rapidement possible et réduisez au maximum le délai entre les séances de participation. En d’autres mots, le processus de participation doit commencer tôt, c’est-à-dire dès la création de la stratégie. Ensuite, présentez les résultats et les recommandations au fur et à mesure que progresse la formulation de la stratégie.
• Intégrité : souvent, on remarque la formation de deux camps à l’étape de la formulation d’une stratégie : les récalcitrants et les partisans du changement. Les personnes réfractaires souhaitent éviter le changement, lui préférant le confort de la situation actuelle. D’un autre côté, les partisans du changement veulent tout bouleverser au risque de détruire ce qui fonctionne déjà bien. Affectez au processus d’élaboration de la stratégie des responsables capables de respecter les deux points de vue et de trouver un équilibre.
• Engagement : communiquez clairement l’objectif de la stratégie et répondez directement aux commentaires ou aux préoccupations. Faites participer officiellement les intervenants influents en créant un comité directeur composé de cadres supérieurs et des groupes de travail formés d’experts interfonctionnels. 
• Effort : veillez à ce que les contributeurs clés aient suffisamment de temps à consacrer à la formulation de la stratégie en leur allouant un nombre déterminé de jours de travail par mois au projet. Aidez-les à adapter leur horaire en favorisant le report ou la replanification de projets concurrents et en trouvant des remplaçants pour les tâches quotidiennes.

Planification de la stratégie

Une fois la stratégie formulée, il faut la planifier, c’est-à-dire estimer le travail nécessaire à son exécution. À cette étape, l’équipe chargée de la stratégie rédige des ébauches d’initiative, cerne les besoins en ressources et en financement, puis élabore des stratégies d’atténuation des risques. Tout ça est présenté dans un plan d’action qui, une fois exécuté, permet d’atteindre les objectifs. En somme, l’objectif de votre plan stratégique est de transformer le concept de votre stratégie en une feuille de route concrète et exploitable.

Les facteurs de changement s’appliquant à la planification de la stratégie concernent principalement la perception qu’ont les gens de la faisabilité du projet. Peu de choses peuvent ruiner une stratégie plus rapidement qu’un plan mal conçu. La vision qui a charmé les gens à l’étape de la formulation ressemble à une chimère si elle est associée à un plan sans fondement pratique. Pour éviter d’en arriver là, planifiez votre stratégie avec soin et exhaustivité. Veillez à consulter des experts pour définir vos initiatives, et adoptez une approche objective et diplomatique pour établir les priorités. Surtout, assurez-vous que le plan est réaliste en ce qui concerne le travail supplémentaire demandé à vos collaborateurs. Votre stratégie dépend de leur niveau d’engagement. Vous devez donc y porter une attention particulière.

Les actions à entreprendre lors de la planification de la stratégie sont les suivantes :

• Durée : élaborez un plan avec des étapes claires et mesurables qui renvoient à vos objectifs stratégiques. Ainsi, les intervenants comprennent le calendrier et la contribution des objectifs clés à la vision stratégique globale.
• Intégrité : intégrez les commentaires des experts à la planification des initiatives. Demandez aux personnes disposant des connaissances les plus pertinentes de donner leur avis sur les efforts et les risques. Évitez de planifier des activités si vous avez une compréhension limitée de leur complexité.
• Engagement : déterminez l’ordre de priorité des initiatives à l’aide d’une matrice valeur-risque-coût transparente et objective afin de minimiser les préjugés individuels et les intérêts divergents. Les gens auront tendance à favoriser les initiatives qui correspondent à leurs champs d’intérêt. L’adoption d’une méthode impartiale d’établissement des priorités aidera les employés à réaliser la valeur des initiatives qui ne sont pas de leur ressort, en plus d’encourager l’adoption de la mentalité « pour l’intérêt commun ».
• Effort : prévoyez au plus une augmentation de 10 % de la charge de travail des principaux contributeurs en raison de l’exécution de la stratégie. Cette valeur est directement tirée de la recherche de BCG et constitue un point de référence sain pour éviter de surcharger les employés. Si vous dépassez cette valeur, vous devez prévoir la nomination de remplaçants. Il peut s’agir de personnel temporaire ou d’employés compétents provenant d’autres secteurs de l’organisation.

Exécution de la stratégie

Après la formulation et la planification de la stratégie vient le vrai travail. L’étape de l’exécution est le moment où votre stratégie devient réalité. À ce stade, les ressources sont mobilisées, les initiatives sont lancées, et (avec un peu de chance) certains objectifs sont atteints. Pendant l’exécution, tous les regards sont tournés vers l’équipe chargée de la stratégie. En plus de suivre de près les progrès réalisés, la direction garde un œil attentif sur l’état d’avancement des principales étapes. Les retards et les contretemps sont scrutés à la loupe. Puisque la stratégie n’est plus une idée, ce sont les résultats qui comptent.

La clé d’une exécution réussie? S’assurer que les intervenants demeurent impliqués dans le processus et qu’ils sont bien soutenus lorsque les changements ont une incidence sur leur vie au quotidien. Veillez à effectuer une gouvernance rigoureuse du programme afin de suivre et de surveiller les progrès et les communiquer au reste de l’organisation. Une communication ouverte et honnête est essentielle pour conserver l’appui à la stratégie, ce qui peut faire la différence entre la réussite et l’échec du projet.

Les actions à entreprendre lors de l’exécution de la stratégie sont les suivantes :

• Durée : examinez régulièrement les progrès et l’incidence de la stratégie et reformulez-la ou replanifiez-la, au besoin. Il se peut que certains points ne soient pas parfaits. Dans ce cas, changez de cap, mais assurez-vous de détecter rapidement les problèmes en vérifiant régulièrement les résultats et le rendement.
• Intégrité : mettez en place des équipes responsables de la réalisation d’initiatives précises. L’idée est d’attribuer à une équipe un portefeuille de projets et d’activités (sous forme d’initiative) afin de garantir un effort concerté. On évite ainsi l’affectation petit à petit des projets, ce qui nuit à la coordination générale.
• Engagement : présentez rapidement des résultats concrets. Il faut à tout prix éviter que la stratégie prenne des années avant de générer des résultats tangibles. Les intervenants s’en désintéresseront, et votre stratégie ne sera plus qu’un souvenir, en plus d’être considérée comme une expérience ratée. Il est essentiel de garder le rythme en obtenant des résultats rapides et réguliers, même s’il s’agit de petites victoires pour votre stratégie globale.
• Effort : évaluez constamment le moral des principaux contributeurs et n’ignorez pas les premiers indicateurs d’épuisement professionnel ou de perte de motivation. Informez-vous régulièrement de l’état des personnes chargées de la mise en œuvre des initiatives clés qui sous-tendent la stratégie. Sont-elles toujours emballées par le projet? La confiance commence-t-elle à faiblir? Écoutez leurs préoccupations et efforcez-vous d’éliminer les obstacles à l’origine de leur frustration.

Les points clés à retenir

La gestion du changement est un sujet vaste et complexe, et je vous invite à l’explorer davantage. Cela dit, lorsqu’il s’agit d’élaborer une stratégie (en particulier aux premiers stades de la formulation et de la planification), mettre l’accent sur un sous-ensemble de facteurs de changement empiriques (c’est-à-dire, les facteurs DICE) améliorera considérablement vos chances de bien exécuter votre stratégie. Il est déjà assez difficile d’élaborer et de mettre en œuvre une nouvelle stratégie. Mettez donc la gestion du changement à l’avant-plan, mais faites en sorte qu’elle demeure gérable.

Voici quelques points à garder en tête :

• La stratégie est un exercice de changement.
• Le changement commence à la formulation de la stratégie, s’accélère à la planification et atteint son apogée à l’exécution.
• Pour simplifier la gestion du changement, concentrez-vous sur les résultats d’une gestion efficace du changement. Ces résultats sont intégrés au cadre du changement appelé « facteurs DICE ».
• Utilisez les facteurs DICE pour vous assurer d’aborder le changement à chaque étape de la création de la stratégie, de la formulation à l’exécution.
• Intégrez les tactiques décrites dans ce billet à votre méthodologie officielle de gestion du changement pour élaborer vos stratégies. Si votre organisation n’a pas adopté de méthode officielle de gestion du changement, c’est le moment parfait de le faire!

Pour en savoir plus, consultez mon livre électronique L’ABC de la stratégie géospatiale pour les responsables.

Ce billet a été écrit en anglais par Matthew Lewin et peut être consulté ici.