The Geospatial Edge est le bulletin périodique d’Esri Canada destiné aux gestionnaires et aux spécialistes chargés de développer les capacités géospatiales de leur organisation. Dans ce numéro, Matt Lewin discute d’un modèle permettant de formuler et de présenter à un public non spécialisé des idées complexes, notamment des idées liées à la stratégie et à la technologie géospatiales.

Élaborer une stratégie géospatiale convaincante et excitante n’est pas une tâche facile. Vous pouvez passer des semaines à cerner les besoins de l’entreprise, à réfléchir à des solutions SIG et à concevoir les processus et les mécanismes de gouvernance nécessaires. Après avoir lancé la stratégie avec beaucoup d’enthousiasme, elle risque encore de stagner des semaines, voire des mois plus tard. Malheureusement, ce problème est assez courant chez les gestionnaires. En fait, on m’a posé des questions à ce sujet cette semaine. Alors, que devez-vous faire lorsque votre stratégie échoue? En m’appuyant sur des enseignements tirés des travaux de Roger Martin et de certains conseils récents du HBR, j’ai formulé quelques suggestions.

Reconnaître et diagnostiquer le décrochage

La première étape pour surmonter tout obstacle consiste à déterminer ce qui ne va pas. Cela nécessite d’examiner à la fois la conception interne de votre stratégie et les conditions externes dans lesquelles elle fonctionne. Souvent, les stratégies échouent non pas parce qu’elles sont intrinsèquement défectueuses, mais parce que les conditions externes ont changé ou que les capacités internes font défaut ou sont mal alignées. Les dirigeants doivent poser des questions approfondies : y a-t-il eu des changements en amont qui ont une incidence sur votre stratégie? Par exemple, y a-t-il eu une restructuration organisationnelle ou une nouvelle stratégie informatique qui entre en conflit avec des éléments critiques de votre stratégie géospatiale? De nouvelles priorités commerciales sont-elles apparues, nécessitant un recentrage sur les exigences en matière de données spatiales ou de fonctionnalités des applications? Ou votre équipe et votre organisation sont-elles incapables d’exécuter efficacement la stratégie en raison d’un manque de capacités? Une analyse approfondie et honnête est nécessaire pour déterminer les causes spécifiques du décrochage.

Dans un cas, l’équipe SIG d’une administration municipale a perdu son principal défenseur de sa stratégie géospatiale en raison d’un départ à la retraite. La responsabilité a été transférée à un autre haut dirigeant, mais les connaissances et l’engagement de ce dernier en ce qui concerne la stratégie ne correspondent pas à ceux de son prédécesseur. En conséquence, les projets et les initiatives figurant sur la feuille de route sont au point mort, et l’allocation budgétaire est devenue plus difficile à mesure que la stratégie a produit des résultats décevants. Pour cette organisation, sans un défenseur fort et influent promouvant les avantages des SIG et de l’approche géographique, il est peu probable que la stratégie atteigne sa cible. Pour surmonter ce problème, nous avons recommandé que le gestionnaire SIG réengage et rééduque un groupe collectif de hauts dirigeants sur les objectifs de la stratégie et établisse un comité interservices de défense. Ainsi, un groupe de gens assumerait la responsabilité et la défense autrefois prise en charge par une seule personne auprès de la haute direction. Le principal défenseur des SIG ne porterait plus le fardeau d’être l’unique évangéliste d’une technologie qu’il ne connaît peut-être pas suffisamment. Cette approche fonctionne la plupart du temps. Bien qu’il soit difficile de remplacer un leader véritablement passionné et compétent, l’approche axée comité était suffisante pour poursuivre les projets et les investissements critiques.

Une autre tactique pour diagnostiquer la source d’un décrochage consiste à examiner les composants essentiels de votre stratégie et à détecter tout problème potentiel. J’ai déjà discuté des sept éléments constitutifs d’une stratégie géospatiale. Passez en revue vos décisions clés concernant les applications, les données, la technologie, la gouvernance, les processus de livraison, la main-d’œuvre et la culture. Il est possible que les hypothèses fondamentales ou les décisions stratégiques d’un élément constitutif soient en conflit avec d’autres. Par exemple, vous avez peut-être proposé un portail de données spatiales ouvertes basé sur le web sans résoudre les problèmes de confidentialité et d’utilisation des données qui empêchent la publication en ligne (oui, cela arrive!). Il est important de dévoiler ces écarts qui entraveront inévitablement les progrès.

Répondre aux doutes persistants

Il est courant que les gens aient dès le départ des doutes sur votre stratégie. On peut se demander si cette stratégie prend en compte les tendances technologiques modernes des SIG ou si elle est suffisamment flexible pour s’adapter aux évolutions du secteur. Les dirigeants pourraient remettre en question le réalisme des prévisions à propos du rendement sur le capital investi. Des doutes peuvent également surgir quant à l’adéquation des ressources, à savoir si l’équipe possède les compétences nécessaires pour exécuter la stratégie de manière efficace, ou bien il peut y avoir une confusion quant aux rôles et responsabilités des membres de l’équipe.

Malheureusement, bon nombre de ces doutes resteront inexprimés. C’est pourquoi il est crucial de créer un environnement sûr permettant aux gens d’exprimer leurs préoccupations. Autrement, l’inaction pourrait bloquer les progrès. Ma suggestion : réalisez souvent des sondages sur l’engagement. Si nécessaire, rendez-les anonymes et envisagez de faire appel à un tiers pour compiler les résultats afin de vous assurer d’obtenir des commentaires francs. L’objectif est de lever le voile sur les doutes inexprimés afin de les dissiper directement.

Engagez votre équipe

Lorsqu’une stratégie rencontre un obstacle, c’est le moment idéal pour renforcer le lien avec votre équipe. N’oubliez pas que les personnes les plus proches de vous sont celles sur lesquelles vous comptez pour donner vie à la stratégie. Invitez-les à diagnostiquer le problème et à proposer des solutions possibles. Leurs connaissances de première ligne peuvent s’avérer extrêmement précieuses pour comprendre les défis internes et externes auxquels la stratégie se bute. De plus, impliquer l’équipe peut contribuer à raviver son engagement envers les objectifs stratégiques, améliorant ainsi les capacités d’exécution.

S’adapter et itérer

L’un des principes clés du développement stratégique de Roger Martin est que la stratégie est une pratique. C’est quelque chose que vous faites, pas seulement quelque chose que vous dites. Il ne s’agit pas simplement d’un document décrivant vos intentions; il s’agit d’un processus continu d’affinement et de changement de cap quand les conditions ou les renseignements évoluent. Plus tôt vous apporterez des ajustements au processus, mieux ce sera. Dès le début, assurez-vous de suivre régulièrement les progrès. Et n’ayez pas peur d’apporter les corrections qui s’imposent. De petits changements progressifs peuvent souvent conduire à des améliorations importantes des performances, sans les risques associés à des refontes stratégiques à grande échelle.

Je comprends que ce conseil puisse arriver tardivement pour certains. Vous êtes peut-être déjà bien engagé dans votre stratégie géospatiale, et vous n’avez réalisé que récemment que vous vous êtes heurté à un mur. Pour ceux qui sont dans cette situation, prenez note des conseils suivants…

Apprendre et évoluer

Chaque revers, y compris une stratégie SIG au point mort, représente une précieuse occasion d’apprentissage. Chaque ratage offre une chance unique d’acquérir des connaissances plus approfondies sur la technologie géospatiale, votre organisation et votre propre leadership. En réfléchissant à ce qui a fonctionné et n’a pas fonctionné, et pour quelles raisons, vous tirerez des enseignements importants qui éclaireront les stratégies futures. Cet engagement en faveur de l’apprentissage et de l’amélioration continus garantit que les efforts futurs éviteront à votre organisation de tomber dans les mêmes pièges, ce qui favorisera une culture d’optimisme et de vision avant-gardiste.

Lorsque votre stratégie échoue, la voie à suivre ne consiste pas à abandonner votre plan au premier signe de difficulté; cela implique plutôt un examen réfléchi de vos hypothèses stratégiques, une approche d’exécution adaptable, un engagement envers l’apprentissage continu et une meilleure interaction avec votre équipe. N’abandonnez pas! Recentrez vos efforts et continuez.

Parlons-en ensemble

Avez-vous des récits à partager parlant d’une stratégie SIG qui a échoué ou d’une initiative importante n’a pas abouti ou a perdu son élan? Envoyez-moi un courriel ou connectez-vous avec moi sur LinkedIn. J’aimerais tout entendre sur vos expériences!

Cordialement,

Matt

The Geospatial Edge est un bulletin d’information périodique sur la stratégie géospatiale et l’intelligence de localisation édité par Matt Lewin, directeur des services-conseils en gestion d’Esri Canada. Ce billet de blogue est une copie du numéro qui a été envoyé aux abonnés en juin 2024. Si vous souhaitez recevoir le bulletin d’information The Geospatial Edge et les messages connexes d’Esri Canada directement dans votre boîte de réception, visitez notre Centre de préférences en matière de communications et cochez la case « Stratégie SIG » parmi les champs d’intérêt.

Ce billet a été écrit en anglais par Matthew Lewin et peut être consulté ici.