Cinq bénéfices clés d’une structure de gouvernance géospatiale renouvelée

Le programme géospatial d’une municipalité de taille moyenne — autrefois parmi les plus performants de la région — s’est progressivement affaibli au fil des années, laissant les équipes incapables de lancer de nouveaux projets, avec des rôles et responsabilités en constante évolution et sans directives claires en matière de géospatial. Dans cet article de blogue de Alexandre Guy, consultant en gestion d’Esri Canada, découvrez comment la municipalité tire parti d’une gouvernance géospatiale renouvelée pour obtenir de meilleurs résultats.

Dans le cadre d’un récent projet stratégique pour une municipalité de taille moyenne, le groupe de parties prenantes a longuement discuté de son incapacité à lancer de nouveaux projets, des rôles et responsabilités qui ne cessaient de changer au sein de l’équipe, et de l’absence de directives claires. Ils avaient fait appel à l’équipe de conseil en gestion d’Esri Canada pour les remettre sur la bonne voie et voulaient que nous leur indiquions la marche à suivre. Une surprise, sachant que cette municipalité figurait autrefois parmi les chefs de file du paysage géospatial régional.

Il s’avère que leur programme géospatial, autrefois parmi les plus performants de la région, avait vu sa gouvernance s’effriter au fil des ans, laissant le principal groupe responsable des systèmes d’information géographique (SIG) relégué sous les technologies de l’information (TI), et ce, sans visibilité. La relation avec le département des TI était stagnante : aucun intérêt pour le développement du SIG. Le groupe SIG s’était limité à gérer le contenant, c’est-à-dire l’infrastructure et les déploiements logiciels associés, sans intervenir sur le contenu géospatial. Ce dernier était laissé aux départements opérationnels de la municipalité. Au lieu de collaborer avec le SIG, ces départements étaient devenus complètement indépendants de l’équipe SIG. Ils travaillaient en silos, utilisant parfois les services des autres groupes, espérant ainsi que tout se passe bien.

Ils savaient qu’ils étaient dans une situation problématique, car cela n’était pas viable.

Dans le cadre du mandat, nous avons proposé la mise en place d’une nouvelle structure de gouvernance. Cette recommandation clé renforce la municipalité à plusieurs égards et ouvre la voie vers la réussite.

Voici ce que signifie pour eux une gouvernance renouvelée :

1. Une structure organisationnelle axée vers la croissance et l’adoption

L’un des principaux défis auxquels la municipalité était confrontée au départ était une structure de travail incohérente, qui ne reflétait pas ses ambitions. En effet, à mesure que la gouvernance géospatiale s’est effritée, les rôles et responsabilités clairs de chaque département ont également disparu. Chaque département est devenu de plus en plus indépendant et a pris son destin en main.

Pour remédier à cela, nous avons aidé la municipalité à établir une vision claire pour les trois à cinq prochaines années. Plus précisément, nous avons cherché à répondre à des questions telles que : « Quelle valeur ajoutée concrète le SIG apportera-t-il à la municipalité? » et « Comment le SIG contribuera-t-il à la stratégie globale de la municipalité? »

Les réponses ont montré clairement que la municipalité souhaitait faire du SIG un levier stratégique pour favoriser une prise de décision éclairée, renforcer l’engagement public et optimiser l’efficacité opérationnelle.

L’étape suivante consistait à trouver l’emplacement le plus approprié pour le groupe SIG principal afin de soutenir cette vision. Nous avons analysé les différents départements possibles ainsi que leurs visions et missions respectives, et constaté un alignement évident entre le département Performance Organisationnelle et Intelligence d’Affaires et les objectifs poursuivis par la municipalité avec le géospatial.

En effet, ce groupe travaillait déjà à extraire des informations utiles à partir des données gérées par la municipalité, afin de permettre une meilleure prise de décision et de favoriser l’amélioration continue. Il s’agissait d’un choix naturel, et l’ajout du SIG à cet ensemble renforcerait leurs capacités.

Nous avons pris le temps d’évaluer les avantages et les inconvénients de ce choix, comme suit :

Avantages et inconvénients de déplacer le groupe de SIG vers le Département de Performance Organisationnelle et Intelligence d’Affaires

Au moment de la rédaction, la municipalité était encore en train de décider si le groupe SIG devait être transféré au département de Performance Organisationnelle et Intelligence d’Affaires, mais le fait d’avoir une vision claire des possibilités offertes contribue à soutenir ce processus décisionnel.

2. Une collaboration fluide entre les équipes

Sans gouvernance adéquate et avec une structure organisationnelle mal alignée, la collaboration reposait uniquement sur la bonne volonté des employés municipaux. Heureusement, le personnel était naturellement ouvert et collaboratif, ce qui permettait de faire avancer les choses. En cas de besoin, chacun se mobilisait pour aider les autres.

Cependant, cette collaboration informelle ne couvrait pas tout. Il y avait des inefficacités, des besoins opérationnels non satisfaits et de nombreux problèmes à résoudre. De plus, le flux de travail existant était très réactif face aux crises, plutôt que proactif.

Pour remédier à cela, nous avons recommandé à la municipalité de mettre en place des canaux de collaboration plus formels, où des sujets précis seraient abordés. L’objectif global était de devenir plus proactif et de favoriser l’engagement et le leadership à tous les niveaux de l’organisation. Avec ces canaux en place, les conversations nécessaires devaient avoir lieu. Et c’est exactement ce que nous avons proposé.

Un élément clé de la solution a été la création d’une Communauté de pratique (CoP), un forum où les praticiens se réunissent pour discuter de sujets pertinents pour leurs activités. Par exemple, ils aborderaient les pratiques de gestion des données et les normes à appliquer entre les équipes pour faciliter les échanges. D’autres sujets pouvaient également être traités, comme les formations à venir et le développement des compétences nécessaires pour les nouvelles recrues.

Tous ces éléments contribuent à promouvoir une culture de partage, de collaboration, d’engagement et de croissance mutuelle. En résumé, il s’agit de faire partie d’une communauté.

3. Un portefeuille technologique au service de la stratégie

Quand les départements n’arrivaient pas à combler leurs besoins, ils ont pris les choses en main et cherché des solutions en ligne. Le département des travaux publics a ainsi acheté un outil pour suivre les itinéraires de déneigement, le département de l’écologie a fait de même, et d’autres ont suivi. Conséquence : la municipalité a perdu la maîtrise de son portefeuille technologique. L’intégration et le partage des données sont devenus complexes, voire impossibles. Pire encore, certaines technologies étaient en doublon, car des solutions déjà disponibles en interne avaient été rachetées faute d’avoir été déployées. Ces inefficacités auraient pu coûter très cher si elles n’étaient pas corrigées rapidement.

Pour résoudre ce problème, nous avons recommandé que le nouvel organe de gouvernance commence par inventorier les solutions en place. Une fois cette cartographie réalisée, il faudrait rationaliser le portefeuille pour le rendre cohérent.

À terme, la municipalité bénéficierait d’un portefeuille technologique simplifié, favorisant les synergies et les économies d’échelle. Ces technologies seraient moins coûteuses et offriraient davantage de valeur et de capacités, car utilisables par plusieurs départements.

4. Le SIG comme fer de lance

Quand le soutien du leadership faisait défaut, la visibilité du groupe SIG en souffrait également. Ce groupe avait un besoin urgent de reconnaissance pour la valeur qu’il apporte jour après jour, ainsi que d’une mise en avant de ses capacités.

Nous avons abordé ce problème en faisant la promotion de la pratique géospatiale à tous les niveaux de l’organisation. Tout d’abord, nous avons recommandé que la municipalité désigne un champion géospatial, une personne chargée de promouvoir la valeur du SIG dans différents forums internes. Ce membre de l’équipe de direction aurait pour rôle de sensibiliser les décideurs municipaux aux possibilités offertes par le SIG. De plus, il favoriserait le partage d’expériences et des avancées récentes entre départements, explorerait ce que font les autres et chercherait à créer de nouvelles opportunités dans l’organisation.

Sur le plan tactique et opérationnel, nous avons recommandé que le groupe SIG principal diffuse un bulletin trimestriel pour communiquer les mises à jour du programme SIG, mettre en avant des projets phares et valoriser les employés qui contribuent à façonner l’avenir du SIG dans la municipalité. Nous avons également suggéré que l’organisation participe à des événements de l’industrie comme le GIS Day, où les praticiens renforcent la sensibilisation au SIG par des activités et des démonstrations de toutes sortes.

5. La gouvernance comme cadre de référence

Avec une gouvernance renouvelée en place, la municipalité est désormais bien positionnée pour tirer parti d’un programme SIG solide, où les stratégies liées à la technologie, aux processus et aux personnes sont alignées et favorisent la réussite. Cela signifie aussi que le groupe SIG dispose maintenant de la visibilité nécessaire pour devenir un véritable levier d’affaires, en collaborant avec les départements afin de développer des solutions intégrant le SIG.

Comme cette municipalité, les organisations dotées d’une gouvernance géospatiale robuste se donnent les moyens de réussir en alignant clairement leurs capacités géospatiales avec la vision et les objectifs de l’organisation.

De plus, elles encouragent la collaboration grâce à une communication structurée, une feuille de route technologique cohérente et un leadership conscient des possibilités à venir — et surtout, pleinement engagé à récolter les bénéfices d’un programme SIG performant.

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