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La principale conclusion que l'on peut tirer de ces différents modèles est qu'ils servent tous des objectifs différents et qu'ils reflètent étroitement les objectifs et la culture de l'organisation dans son ensemble. On ne saurait trop insister là-dessus. Lorsque vous envisagez une réorganisation, ne perdez pas de vue ce que votre entreprise acceptera de façon réaliste. Un autre point à noter est l'emplacement ou l'« hébergement » organisationnel du groupe central décrit dans les modèles centralisé, en étoile, équilibré et fédéré ci-dessus. L'hébergement du groupe dépend d'une série de facteurs stratégiques. Nous en discuterons dans les deux prochaines sections. Dans la pratique, nous voyons le plus souvent des équipes géospatiales partagées qui relèvent du service des TI ou d'une unité d'affaires particulière, ou bien qui fonctionnent de façon autonome dans une entreprise. L'équipe autonome peut être gérée à l'interne ou par un partenaire à l'externe. Défnir votre modèle Nous ne prétendons pas affirmer que les archétypes organisationnels représentent les cinq seules façons d'organiser un programme géospatial. En fait, l'organisation des talents est une question d'équilibre. Pour choisir un modèle qui convient à votre organisation, il vaut mieux envisager la réorganisation comme un processus de conception. Cela signifie qu'il faut suivre un processus structuré et itératif qui commence par un modèle de base, que vous affinez progressivement jusqu'à ce que vous parveniez à la version idéale pour vous. Une approche suggérée (dérivée d'une approche développée par Kates et Galbraith dans « Designing your Organization » [2007]) est décrite comme suit : • Commencez par un modèle décentralisé. On doit commencer par l'une ou l'autre des extrémités du spectre de la centralisation. Il est recommandé de commencer par un modèle décentralisé et de s'efforcer d'accroître la centralisation plutôt que l'inverse. Un modèle décentralisé donne la priorité à l'autonomie et à la liberté et place la prise de décision entre les mains des personnes qui sont en première ligne pour ce qui est de relever les défis de l'entreprise. Nous voulons commencer par une base de référence. • Déterminez les fonctions qui ne peuvent pas être centralisées. Certains systèmes, données, rôles et services doivent demeurer dans les services pour des raisons juridiques, réglementaires, de protection des renseignements personnels, de risque ou de sécurité. Il est important de délimiter ces ressources et de reconnaître qu'elles font partie du grand ensemble des effectifs en matière géospatiale, mais qu'il n'est pas possible de les centraliser. Les services de police municipaux, par exemple, ont souvent besoin d'une infrastructure, de bases de données et de certificats de sécurité distincts de ceux du reste de l'administration municipale. • Retirez les fonctions qui ne sont pas essentielles pour les services. Les systèmes, les données ou les rôles qui ne sont pas essentiels à la mission des services représentent de bons candidats à transférer vers l'équipe centrale. Il s'agit souvent de fonctions de soutien ou d'accompagnement de l'entreprise, comme le développement d'applications, la cartographie de production, l'assistance pour les applications et l'administration des bases de données géospatiales. • Déplacez des fonctions qui bénéfcieraient d'économies d'échelle. De nombreuses fonctions, bien qu'importantes pour le travail de l'entreprise, pourraient être exécutées plus efficacement par un fournisseur central et partagé. Il s'agit souvent de fonctions qui ne sont pas pleinement utilisées par un seul domaine d'activité. La centralisation, dans ce cas, permet de partager le coût de l'expertise. Il pourrait s'agir, par exemple, d'un groupe de professionnels généralistes de l'analyse d'emplacement. • Déterminez les fonctions de gestion et de gouvernance qui devraient être prises en charge de façon centralisée. Dans l'ensemble, les fonctions de gestion et de gouvernance géospatiales sont souvent mieux adaptées à une fonction centrale de coordination. On pense, entre autres, à l'établissement de normes, de politiques et de structures organisationnelles, de critères de rationalisation des solutions et de plans de perfectionnement des talents. 40 | L'ABC DE LA STRATÉGIE GÉOSPATIALE POUR LES RESPONSABLES MATTHEW LEWIN