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Chapitre 9 Mise en œuvre de la gouvernance géospatiale : approche de conception Une approche de conception pour bâtir votre modèle de gouvernance géospatiale D ans un chapitre précédent, j'ai discuté du rôle et de l'importance de la gouvernance dans le déploiement d'un programme géospatial efficace. La prémisse était que la gouvernance, lorsqu'elle est faite adéquatement, agit comme un « système de responsabilisation » qui coordonne les décisions et les droits décisionnels associés aux investissements géospatiaux d'une organisation. Les organisations qui investissent dans la gouvernance réalisent rapidement la valeur d'une « bonne gouvernance » pour établir les responsabilités et coordonner la prise de décision en tenant compte de l'ensemble des personnes, des processus et des technologies qui composent leur programme géospatial. Le chapitre précédent décrivait un cadre de base pour comprendre la gouvernance géospatiale. Ce cadre établissait six grands domaines : la stratégie, la plateforme, les données, la main-d'œuvre, le déploiement et l'investissement. Chaque domaine comprend un ensemble de processus qui représentent les sphères de décision clés sur lesquelles la plupart des organisations doivent se concentrer pour gérer un programme géospatial robuste et efficace. Le cadre fournit une méthode pour comprendre la gouvernance. Cependant, il n'indique pas comment une organisation doit l'appliquer à sa propre situation, qui est unique. La question demeure : comment une organisation peut-elle rendre opérationnelle la gouvernance géospatiale? Voici comment. Dans les deux prochains chapitres, je décris une approche flexible de développement d'un modèle de gouvernance géospatiale pour les organisations de toutes tailles et de toutes formes. Dans le présent chapitre 9, je présente un scénario concernant une administration municipale de taille moyenne et je décris une approche pour concevoir le modèle de gouvernance. Dans le chapitre 10, je définis la structure et les processus du modèle de gouvernance. Mise en situation La directrice des systèmes d'information d'une administration municipale de taille moyenne réfléchissait à l'état du programme géospatial de son organisation. La Ville, comme beaucoup d'autres en Amérique du Nord (et dans le monde), était sur la voie d'une transformation numérique importante et reconnaissait de plus en plus la valeur et l'importance de la géographie dans cette démarche. Pendant des années, leurs SIG ont joué un rôle central dans de nombreuses fonctions de la Ville. Cela comprenait la gestion des actifs, l'urbanisme et les programmes de travaux publics. Toutefois, avec l'émergence d'innovations telles que la collecte de données mobiles, l'extraction automatisée d'entités, les analyses d'emplacement et les mandats sur les données ouvertes, de nouvelles demandes ont vu le jour pour des outils et des renseignements géospatiaux. Les demandes faites aux SIG étaient plus grandes que jamais. Malheureusement, la directrice des systèmes d'information estimait que le programme géospatial de sa ville n'était pas à la hauteur de la tâche. Les résultats d'une évaluation récente avaient révélé de nombreux indices d'un programme géospatial sous- performant. Cela comprenait : des technologies et des ensembles de données redondants, un manque de partage de données entre les divisions de la Ville, des prises de décision en silo, des achats de logiciels en double, d'importantes lacunes dans les compétences de l'équipe géospatiale, des investissements technologiques sous-utilisés, un processus d'approvisionnement lent et complexe et un modèle de service non extensible qui ne saurait répondre aux besoins à venir. 50 | L'ABC DE LA STRATÉGIE GÉOSPATIALE POUR LES RESPONSABLES MATTHEW LEWIN